Tunneäly ja empatia ovat avainasemassa, kun työyhteisöjä johdetaan jatkuvassa muutoksessa epävarmassa maailmantilanteessa.
Tämän päivän kilpailullista työkulttuuria piinaa tunnetusti alituinen kiire. Deadlinejen tiheikössä tunteille ei tunnu löytyvän sijaa. Ne sivuutetaan ja ulkoistetaan helposti työterveyspsykologin, kehityskeskustelun ja epämuodollisten kahvittelujen sisällöiksi. Tunteet nähdään helposti heikkoutena, tai että ne eivät kuulu työpaikalle.
Swecon infratoimialalla olemme rakentaneet johtamiskulttuuria ja ajatusmaailmaa, jossa ihmistä painottava tulokulma on korostunut asiakulman ohi.
Työpaikallani infratoimialalla työskentelee reilu 500 henkilöä. Asiantuntijamme tunnetaan muun muassa Tampereen ja Helsingin ratikoiden, liikenteen ja maankäytön sekä vesihuollon ratkaisujen suunnittelusta. Kestävämpään ja ekologisesti monimuotoisempaan infrastruktuuriin tähtäävässä toimialassa on kyse ”ihmisbisneksestä”, joka perustuu asiantuntijoidemme ajatuspääomaan.
Siksi organisaation menestyksen kannalta on ensiarvoisen tärkeää tarjota työntekijöille mahdollisuus tehdä kullekin merkityksellistä työtä ja luoda hyvät edellytykset kasvaa ja kehittyä. Kun ihmiset ovat motivoituneita ja kokevat työn merkitykselliseksi, näkyy se asiakasprojektien toteutuksessa ja säteilee positiivisesti liiketoiminnan tuloksellisuuteen.
Väitän, että tunnetaidot ovat monimutkaistuvan maailman keskeinen selviytymistaito: empatia ja tunneäly korostuvat yhä enemmän johtamisen ja työyhteisöjen taitona.
Puhutaan vuca worldista (lyhenne sanoista volatility, uncertainty, complexity ja ambiguity), joka kuvaa olosuhteiden epävakautta ja monimutkaistumista. Voisiko olla, ettei vanhoilla johtamisen rakenteilla ja käytännöillä pystytä vastaamaan työelämän murrokseen?
Uskon, että tulevaisuudessa johtamisen yksi painopiste löytyy erilaisuuden ymmärtämisestä. Kaikkia ei voi johtaa samalla tavalla. Viime vuosina on puhuttu paljon esimerkiksi valmentavasta johtamisesta sekä itseohjautuvasta tai yhteisöohjautuvasta johtamisesta.
Nykyjohtamista ja organisaatioiden toimintaa leimaa verkostomaisuus. Töitä tehdään yhdessä eri kokoonpanoilla ja osaltaan hyvin itseohjautuvasti. Johtamiseen osallistuvat käytännössä vähän kaikki.
Yritys- tai organisaatiokulttuuri muodostuu osaltaan johdon arvomaailman ja arvovalintojen pohjalta. Jos organisaation yläpäässä korostuvat kovat arvot, ihmiset myös omaksuvat ne. Jos taas johto huomioi ja korostaa tunnepuolta, silloin edistetään ja pidetään tärkeänä sitä. Kyse on yhteisön arvovalinnoista.
Työpaikkojen kesken ilmenee suuria eroja siinä, tuleeko kuulluksi tiimi- tai yksilötasolla ja kuinka paljon ja millä tavalla ihmisiä osallistetaan. Kyse on myös siitä, millaiseen kulttuuriin työpaikalla on totuttu. Yrityskulttuurin muutos on hidasta ja mukana muutoksessa olevat tai sitä johtavat eivät välttämättä edes havaitse minkään muuttuneen.
Miten sitten siirtyä tiukan ”numerojohtamisen” ja kovien arvojen kulttuurista tunteita arvostavaan, merkityksellisyyttä korostavaan, mutta samalla tulokselliseen kulttuuriin uskottavasti? Nopeasti se ei ainakaan tapahdu. Vaikka halu tälle muutokselle olisi johdossa aito, niin samoilla johtamisen keinoilla kuin aiemmin en usko sen toteutuvan. Kyse on osaltaan siitä, pystyvätkö johtajat muuttamaan omaa ajatteluaan, johtamiskäyttäytymistä ja uudistumaan.
Johtavassa asemassa olevan ei pitäisi pelätä kasvojen menetystä mielipiteen muuttamisen vuoksi. Tai sitä, jos johtaja ilmoittaa olleensa väärässä. Johdon arvovalta ei myöskään murene, jos omaa ajatusta parempi ehdotus tulee organisaatiosta ja mennäänkin lopulta sen mukaan.
Välillä on hyvä kysyä itseltään, miksi johdan. Mikä ajaa johtajaksi – valta, näyttämisen halu, raha vai aito halu palvella? Herää kysymys, onko johtavassa asemassa oleva pestissään oikeista syistä myös muiden mielestä.
Haluan itse olla johtajana helposti lähestyttävä koko organisaatiolle. En tietenkään kävele esihenkilöiden yli, mutta tarjoan mahdollisuuden tavata ja keskustella. Olen kiinnostunut siitä, mitä työntekijälle kuuluu ja mitä voin saada syötteenä omaan toimintaani.
Vaikka organisaatiomme on iso, avoimuuden ja rentouden tunne on mielestäni onnistuttu säilyttämään hyvin. Arvostan sitä, etteivät työntekijät hiljene, jos tulen mukaan iltapäiväkahveille vaan jutellaan ihan yhtä lailla työasioista kuin vapaa-ajan asioistakin. Koen, että olen yksi jäsen porukkaa.
Entä miten kehittää omaa johtamisen empatiakykyä? Sanoisin, että pitää olla oma itsensä niille ihmisille, joita johtaa. Autenttisuus on tärkeää. Ihmiset tunnistavat, jos kiinnostus ei ole aitoa vaan päälle liimattua.
Johtavassa asemassa oleva voi ihan yhtä lailla myös ilmaista omat puutteensa ja tekemät virheensä ja todeta, ettei esimerkiksi ole aina ollut hyvä liideri. Tämä esimerkki luo psykologista turvallisuutta ja luottamusta organisaatiossa. Omaa johtajuutta voi toki olla vaikea muuttaa kertaheitolla empaattiseksi, jos on johtanut 20 vuotta samalla tyylillä.
Kävin keskustelua luottamuksesta koronaepidemian alkaessa, kun siirryimme toimistolta etätyöhön. Totesin silloin, että meillä ei ole muuta vaihtoehtoa kuin luottaa 100 % työntekijöihin. Jos sitten osoittautuisi, että joku ei suoriudu etänä, sille täytyy miettiä ratkaisuja yksilökohtaisesti.
En usko, että kukaan lähtee aamulla töihin ajatellen, että tämä on se päivä, kun lähden epäonnistumaan. Uskon että kaikki haluavat lähtökohtaisesti onnistua ja tehdä parhaansa. Kyse on siitä, onko työntekijällä kaikki tarvittava tieto, tuki ympärillä ja luottamus, jota hän tarvitsee työssä onnistumiseen.
Onko sinun työpaikallasi työkulttuuri, ilmapiiri ja johtaminen siinä kunnossa, että ne auttavat onnistumaan?
Juho Siipo, infratoimialan johtaja, Sweco
PS: Huomasitko, että meiltä ilmestyi uusi Urban Insight -raportti, joka valottaa kuinka muuttaa rakennukset materiaalien kuluttajista materiaalipankeiksi? Ota raportti lukuun tästä.
Kirjoitus on julkaistu alunperin Tekniikka & Taloudessa 28.6.2022.